謀定而速動。1993年，“久立”改制。那是一次歷史性的改革，職工的積極性明顯提高，每個人都發揮主人翁精神，開始關心企業的命運和她的成長。在以后的6年里，憑著“開眼看世界”的理念，周志江實施了企業改制、科技創新、兼并湖鋼、打商標官司等舉措，讓企業走上快速成長之路。
一、企業改制
1991年對周志江來是一個很重要的年份，有一件改變他后半生的事在當年發生：他第一次踏出國門，看到了一個全新的世界。
當年，國家計委電纜研究所組織相關企業負責人出國考察，周志江是同行中唯一一名鄉鎮企業領導人，其他都是國有企業。他們來到了亞洲四小龍之稱的新加坡和馬來西亞。
在商店里，服務人員平等、客氣的服務態度讓周志江震驚（國內的商店里，營業員就是老大）；司機師傅周到細致的服務讓周志江久久不能忘懷；私人企業到處開，卻沒有人說他們在“搞剝削”；車間里工人一絲不茍的勞動態度，讓看慣了國內企業里“不好好干活”的周志江覺得不可思議；普通民眾強烈的法律意識，家家都有小汽車的生活水平，把存在于他腦中幾十年的“資本主義”印象徹底打碎了。
周志江用“震撼”兩個字來形容這次出國之行。回來后，他為全廠職工作了兩個多小時的出國報告。
而此行的直接影響之一，就是促使周志江在1993年就著手對企業進行改制，成為湖州最早的股份制企業之一。當時曾參與指導久立改制的湖州市經委的領導說，湖州金屬型材廠當初創立情況特殊，像周志江完全可以不用掏錢買這些股份。但周志江還是用自己的工資獎金將股份買了下來。
“改制之后，員工的積極性明顯提高，企業不再是我一個人的企業的，每個人都發揮出自己的主人翁精神，開始關心企業的命運和它的成長。”周志江回憶說。
股份制改造，那是一次歷史性的改革，周志江對自己的這個決策頗為滿意，不僅僅盤活了企業，使其在正常的軌道上越走越遠，越走越成功，更重要的是讓他發現了自己對新事物的吸收能力，也正是這一點，能讓久立一直朝著良好的方向前進。
“但當時爭議也很大，有同行就問我，搞什么轉制，以后說話都不算數了。”周志江告訴記者，我認為，我不一定非要什么事都說了算，正確的事，總有個決策過程。“只要我認為是對的事，我就千方百計說服他們，上半年沒說通，過半年也要說服，我們一邊干一邊說。”
1996年12月，久立被國家列為第二批現代企業制度改革試點單位，次年底，企業改制為規范的股份有限公司，初步建立起現代企業制度，為企業穩定健康發展奠定了基礎。
二、科技創新
1996年，是久立集團歷史上唯一虧損的一年。
事情的原委是這樣的：1995年，久立投入了200多萬元研發工業用大口徑不銹鋼焊接管，在產品研發出來之后，發現質量不過關。當時有訂貨意向的南京一石化企業為此取消了訂單，似乎給這個項目澆了一盆冷水。如果要繼續研發項目，得再追加投資500多萬元，總投資接近800萬，怎么辦？
對于一個總資產只有2000萬元的企業來說，這的確又是一個生死存亡的關口。整個班子進行了激烈的討論，很多人提議不再上，怕投資后達不到效果，反而招來更大的損失，企業就會面臨倒閉的危險。作為企業的掌門人，周志江必須決斷。
“我這個人有時是比較強硬的，我認為對的事情，我能說出理由，我就會千方百計說服別人。當然，如果別人是對的，我也會信服。”周志江這樣形容自己的“強硬”和“民主”。不銹鋼焊接管與無縫鋼管在國內的市場比是3：7，而國外正好相反。隨著中國經濟的發展，國內也必將會跟國外一樣。市場空間是巨大的，只要我們能拿出合格的產品來。周志江權衡利弊，力排眾議，他果斷地做出舉債投資、完善生產線的決定。
為此，他還請來一位享受特殊專家津貼的高級工程師來廠主持開發，經過近一年的努力，引進、消化、吸收美國自動焊接機，在國內首創焊接工藝參數計算機自動控制系統和整形預焊技術。1998年的春天，一根能在零下104℃低溫環境下保持不裂的不銹鋼管從久立的生產線上緩緩下來。一個新歷史紀錄誕生了。這是周志江為國家做出一個重要貢獻，也是久立的第一個替代進口產品。處在同行業先進水平，產品的各項性能均達國際同類產品水平。
在企業的困難時期，周志江用他對科技創新進步的執著，再次成為久立的“關鍵先生”。隨后，上海金山石化、廣東嶺澳核電站、威達高紙業等紛紛前來訂貨，僅這個項目，當年就盈利800多萬元。不惜代價的堅持，使大口徑不銹鋼焊接管成為企業新的經濟增長點，久立全盤皆活。隨著技術和產品質量的提高，國外的單子也紛至沓來。
事隔多年以后，周志江回憶當時的決策時說，當年堅持要做這個項目，除了項目本身的確值得投入外，還有一個深層次的原因。鋼鐵產品有幾萬種之多，大的、關鍵的產品都是大型國企在做，比如寶鋼、太鋼等。久立能夠生存，是因為做了一些大型國企不愿意做或者不屑去做的小產品。久立建廠10年，就一直處在這樣一種邊緣狀態，這是當時多數鄉鎮企業的真實地位。在做不銹鋼焊接管之前，我們的銷售員連金山石化一名處長辦公室的門都進不去，進去了還以為你是在搞行賄。要改變自身地位，就必須有所作為。事實證明，久立就是在這個項目上打開名氣，包括中石化這樣的大型國企，才能成為我們的合作伙伴。
從此，久立不忘初心，砥礪前行。
三、兼并湖鋼
1999年，是久立發展史上具有重大戰略意義的一年。那年，老牌國有企業原湖州鋼鐵廠宣布破產。
湖州鋼鐵廠是湖州市的一家老牌國有企業，30年的雨雪風霜曾使它載滿榮譽，為國家和社會做出過較大貢獻，是湖州市工業企業中的“巨人”。但面對經濟體制轉型新的挑戰，湖州鋼鐵廠這個在計劃經濟時代為解決嘉興地區“手無寸鐵”的狀況，由政府投資建設的“小鋼鐵”，由于規模小、工序不配套，加上裝備落后等原因，自我生存、積累、發展的能力較弱，終于無法適應市場經濟的浪潮，3年連續虧損達數千萬元。“巨人”能否有力量再舉改革之劍？湖州市政府召開專門協調會議，認為破產是唯一的出路，湖州市政府要求通過規范破產達到企業徹底改制。
市政府動員久立等幾家民企收購或兼并這家企業。
湖鋼是一家典型的計劃經濟條件下的國有企業，企業長期以來形成一個內部“小社會”。對內，職工的生老病死、衣食住行終身全包，到1992年底，企業職工總數為2712人，全年僅工資福利支出就高達3000萬元以上。對外，企業承擔著周邊十多家單位和幾百戶村民的用水、供電、乘車，村民用的每一度電、每一噸水，都由企業支出，企業成了“衣食父母”。
而這個“衣食父母”卻沿用70年代的工藝生產，設備陳舊、工藝落后，產品檔次低、規模小。最好一年利稅僅3000多萬元，只夠全年工資福利性支出。
面對困境，湖鋼也努力尋求企業解困之路。1994年，根據我國鋼鐵行業中不銹鋼產量不足30萬噸，不銹鋼消費嚴重依賴進口的現狀，提出了將原來以“化鐵”工藝獲取原料的轉爐煉鋼生產線改造為年產2.3萬噸不銹鋼冶煉生產線。這個方案得到上級政府的批準后，湖鋼用了兩年多時間終于建成了不銹鋼冶煉生產線，并進行了試生產。但是，湖鋼已步入嚴重虧損境地，根本沒有資金投入不銹鋼煉鋼生產線。
從1996年-1998年3年間，湖鋼這個發育不成熟的“巨人”累計虧損達8000多萬元，債臺高筑，到1998年2月底，總負債已達1.49億元，資產負債率高達115％。
周志江覺得湖鋼破產的關鍵是國有企業的體制和機制問題，如果引入民營企業的管理機制，仍然是有希望的，況且久立生產的不銹鋼管一直受原材料的制約，而湖鋼有不銹鋼冶煉生產線，收購后有利于企業的發展。但這件事在領導班子中卻引起了各種爭議，因為那時久立自身規模不大，兼并湖鋼是“小馬拉大車”，許多人擔心難以盤活上億元的資產，因而是個“燙手的山芋”，加上久立自身不需那么多原材料，存在包袱大、潛在風險大的問題。但周志江認為企業發展一定要有前瞻性，兼并湖鋼，既有風險，也是實現低成本擴張、做大做強不銹鋼產業的良好機遇。湖州市政府對于湖鋼的改革確定了一個指導思想：市場經濟下的結構重組不能再沿用計劃經濟下的“拉郎配”，這次改革必須是市場的選擇。
市場的選擇把久立集團和湖鋼的改革緊緊地綁在于一起。
1999年4月9日，久立集團正式簽訂了收購協議。自此，久立集團和湖州另外一家知名企業分別收購了原湖鋼的部分資產。2000年9月，湖州久立特鋼有限公司成立，高興江任總經理，系浙江久立集團股份有限公司的全資子公司，采用電爐、氬氧爐（AOD）兩步法冶煉不銹鋼，是以生產不銹鋼棒材為特色的專業型煉鋼企業。并接受了原湖鋼特鋼廠的220畝土地及廠房設備、500名下崗工人和654名離退休人員。
然而一個國有企業并入民營企業，帶來了許多矛盾，比如新老工人的待遇和身份問題、兩種不同所有制企業文化的融合問題等都是企業領導遇到的一道道前所未有的難題。周志江在記者采訪中講了這樣一段話：“我們知道鄉鎮企業重組國有企業跨度極大，思想觀念、管理體制、運行機制上的差異，必然會導致這樣那樣的碰撞，但我們堅信，只要深化改革、只要企業發展了、職工收入增加了，一切碰撞才會迎刃而解。”
周志江又說，湖鋼工人進入久立后就是久立員工，得保證他們的生活質量，雖然會產生一些摩擦，但我與他們保持經常的溝通，努力解決他們提出的一些問題，宣傳久立的企業文化等，兩年后，一切才平息下來，我的做法也得到了他們的理解。
責任重于泰山。周志江認為責任是做人的起碼原則，當初自己敢于挑起兼并湖鋼這副重擔，是自己心中有一種責任感。湖鋼工人與久立工人攜手并進，經過資產的重組、盤活，再一次煥發出勃勃生機，走上了良性循環之路，把企業推向了一個新高度，2002年，“久立特鋼”年產特鋼4.8萬噸，產品有十余個品種，規格也多達200多個，公司年銷售收入4億多元，創利稅3038萬元，比2001年分別增長了64.6％和57.5％，資產保值率達110％，資產負債率54.7％，產品產銷率和貨款回收率達100％。到2003年底，“久立特鋼”不銹鋼產量達6.5萬噸，實現銷售收入7億元，實現利稅5500萬元。
面對這幾年以幾何數增長的速度，總經理高興江說：““久立特鋼”這幾年來發展的確實不錯。但這不是我個人的功勞，這是與各級政府領導、久立集團領導和廣大職工的支持是分不開的。“久立特鋼”是剛剛學會了走路，我要讓它“跑”起來。在發展的道路上，“久立特鋼”要走得更遠一些，什么時候都不能迷戀鮮花與掌聲······”
現在這家企業已經更名為“永興特鋼”，成為湖州市的明星企業、上市公司。
次起此事，《經濟日報》原副總編羅開富從湖商商性解釋說：“同業之間你死我活的殘酷競爭歷來已久，今天也不鮮見，今后可能更甚。但湖商從整體上看，倒是個例外，深邃的湖州文化養成了湖州商人更看重“路有千條，勿要爭得兩敗俱傷”的經商之道，在同業之間更是如此。”
這方面，久立集團和永興特鋼的董事長讓人肅然起敬。
幾年前高興江還在久立集團董事長周志江手下做事，2000年受久立集團派遣擔任久立特鋼總經理，后久立特鋼轉制，把產權明晰到高興江等少數經營骨干名下，開始從久立集團中分立出來，并改名為“永興特鋼”，高興江任永興特鋼董事長。周志江事后說，珍惜與高興江等人曾經共事的緣分，樂于并支持他們成長；高興江對周志江更是尊敬有加。這兩人2010年10月份剛剛同時登上“2010胡潤百富榜”。這就是湖商商性的體現。
四、打贏跨國商標官司
久立集團是一家以生產工業用不銹鋼管為主的民營企業。從20世紀90年代初開始，他們注重品牌建設工作，并且鍥而不舍，終于獲得了中國“馳名商標”稱號。
在久立的發展歷史中，曾經發生過的一場跨國商標官司引起媒體的廣泛關注。在這場官司中，對手是世界著名的日立株式會社，在許多人看來，久立在這場國際官司中勝算甚微。但憑著久立人的民族精神和民族氣節，歷時4年，終于打贏了這場國際商標官司，2000年11月2日，國家商標評審委員會做出終審裁定：久立勝訴。
1993年，久立組建了集團公司，形成了不銹鋼管和防火電纜兩大類拳頭產品，且這兩類產品在國內市場占有率均名列前茅。為了擁有一個好的商標，1993年～1994年，久立先后花費30多萬元，請名家設計久立加圖商標，并導入企業形象識別系統。1994年8月，久立向國家商標局提出全方位注冊商標的申請，并成為湖州市首家防御商標搶注的企業。之后，久立經國家商標局核準，先后取得了42大類中35個商品類別的商標注冊，為推進久立品牌建設打下了堅實的基礎。久立產品不僅贏得了客戶的青睞，還先后被上海東方明珠塔、北京人民大會堂、秦山核電站等國家重大工程項目采用。
1996年7月，日本日立公司居然以“久立商標仿冒日立”為由將久立告了，證據子虛烏有，口氣咄咄逼人，搞得久立啼笑皆非。久立運用法律手段據理力爭，與日立公司進行了長達4年多時間的較量。當時，浙江已發生過多起類似糾紛，但大多以失敗告終。但周志江卻偏不信，不惜一切代價，專門聘請有關專家，充分運用法律武器進行抗爭，并先后幾次向國家工商總局商標局闡明自己的觀點，維護自身的合法權益。這場久立與日立的商標之爭，其意義已遠遠超出案件的本身，雖然贏得有點艱難，但周志江認為贏的不僅是一個商標案，而是“打”出了一個中國企業和中國人的民族氣節。
有了這次教訓后，周志江立馬在美國以及歐洲、亞洲等56個國家申請商標注冊，現已取得了50個國家的注冊證書。通過這次商標訴訟，使周志江深刻了解國際市場的游戲規則，尤其是知道了在與世界級企業打交道時應注意些什么。同時也讓久立人懂得，一個企業要做大做強，不但要承受來自國內市場的競爭，同時還要承受來自國際市場的各種挑戰所帶來的種種壓力。
